چهار مورد ضروری برای ساخت تیم فروش

چگونه به ساخت تیم فروش از صفر بپردازم؟ قبل از آن‌که 5 سال پیش وارد هاب اسپات شوم هرگز تیم فروشی را هدایت نکرده بودم و بنابراین با تکنیک های سنتی که مدیران فروش برای ساخت تیم فروش استفاده می‌کردند آشنا نبودم. در عوض بر روی پیشینه خود به‌عنوان مهندسی که دانش‌آموخته (ام آی تی) بود تکیه کرده بودم تا سیستم استخدام و توسعه‌ای را که مبتنی بر معیارها و آنالیزهای عددی بود پدیدآورم. 5 سال پس‌ازآن تیم من یک تیم قوی 200 نفرِ بود. ما 7000 مشتری جدید را برای هاب اسپات جذب کرده بودیم که شرکت ما را به 33 امین شرکت ازلحاظ رشد سریع در آمریکا در لیست Inc. 500 list تبدیل کرده بود. ساخت تیم فروش تجربه‌ای استرس‌زا، رضایت‌بخش و سرشار از شادکامی پدید آورده بود. خیلی زود در نقش جدیدم هدفی را برای خود تعریف نمودم که عبارت است از: "رشد درآمد قابل پیش‌بینی و مقیاس‌پذیر"؛ که من تمایل داشتم تا با تمرکز بر 4 تکنیک به این هدف دست‌یابم:

1. استخدام کارمندان فروش موفقی که به یکدیگر شبیه هستند
2. آموزش افراد استخدام‌شده جدید به روشی منسجم و قابل ارزیابی
3. در اختیار قرار دادن تعداد یکسانی از مشتریان راغب با خصوصیاتی مشابه به کارکنان فروش در هرماه
4. برخورد با مشتریان راغب ذکرشده با شیوه‌ای مشابه

البته مقاصد و نیات با اجرا کردن آن‌ها تفاوت زیادی دارند. در اینجا به چگونگی انجام امور در ساخت تیم فروش موردنظر به‌منظور ایجاد بهترین تیم فروش ممکن اشاره می‌شود:

1. استخدام کارمندان فروش موفقی که به یکدیگر شبیه هستند

بسیاری از شرکت‌ها کاندیداهای استخدام برای فروش را به شکلی احساسی بررسی می‌کنند که قابل‌سنجش نیست. من سعی کرده‌ام تا آنالیز عددی را در این فرایند غالباً غیرعلمی وارد نمایم. قبل از آن‌که سری اول مصاحبه‌ها را برگزار کنیم، فهرستی از دوازده معیار را که تصور می‌کردم با موفقیت افرادی که نقش کارکنان فروش را ایفا می‌کنند ارتباط مستقیمی دارد تهیه نمودم. این معیارها طبق اهمیتی که داشتند وزن دهی شده و امتیازات با مقیاس 1 تا 10 تعیین شدند. این معیارها بسیار دقیق تعریف‌شده بودند به شکلی که معنای هرکدام از آن‌ها در استخدام مشخص و شیوا بود. سپس مصاحبه‌ها شروع شد. بعد از 12 ماه، 500 مصاحبه و 20 استخدام، من یک دانشجوی فارغ‌التحصیل از ام آی تی را استخدام کردم تا آنالیزهای رگرسیون را که همبستگی امتیازات مصاحبه‌ها با موفقیت در قیف فروش ما را مشخص می‌کرد اجرا نماید. این آنالیز شالوده‌ی شاخص‌های قابل پیش‌بینی شخصی‌سازی‌شده ما را شکل داد. با تکرار این آنالیز هر 6 ماه یا 1 سال یک‌بار ما به‌طور پیوسته تعدیلات لازم در شاخص‌ها را برای کسب‌وکار خود ایجاد کردیم. امروز زمانی که 5 تا 10 نماینده فروش را در هرماه استخدام می‌کنیم من به دلیل اجرای این پروسه با خیالی آسوده‌تر می‌خوابم. نکته کلیدی در اینجا فرایند است و نتایج حقیقی معیارها. هر بستر فروشی متفاوت است. هر کارمند فروشی استایل ویژه خود را دارد. برخی از آن‌ها مناسب بستر فروش شما هستند و بعضی دیگر هم نمی‌باشند. این پروسه به شما کمک می‌کند تا این تفاوت‌ها را درک کنید. بااین‌حال برخی از ویژگی‌ها وجود دارند که به‌شدت با موفقیت همبستگی دارند و من بر این باورم که در اکثر محیط‌های فروش مؤثر واقع خواهند بود. این خصوصیات پیش از موفقیت، هوش، اخلاق کاری و آموزش پذیری هستند. آموزش پذیری قطعاً موردی بوده است که من اوایل آن را نادیده گرفته بودم و پس از مطالعه پروفایل‌های موفقیت آن را به این خصوصیات اضافه کرده‌ام. امروز این خصوصیت چیزی است که بیشترین توجه را به آن دارم.

1. آموزش افراد استخدام‌شده جدید به روشی منسجم و قابل ارزیابی

زمانی که از کاندیداهای استخدام در مورد نحوه آموزش دیدن در کار قبلی نشان می‌پرسیدم بسیاری از آن‌ها پاسخ می‌دادند که به‌سادگی برای چند هفته یکی از کارکنان فروش مجرب شرکت را همراهی کرده و کارهای او را در نظر می‌گرفتند. این رویکرد توجه مرا به خود جلب کرد. بهترین کارکنان فروش ما افراد بسیار عالی هستند اما هرکدام از آن‌ها برای دلایل کاملاً متفاوتی تمایل دارند تا برتر و عالی باشند. اکثر آن‌ها تنها از یک جنبه درفروش عالی هستند و در سایر جهات معمولی می‌باشند؛ بنابراین هیچ نماینده فروشی قادر نیست تا همه موارد را درفروش به شکل یک پکیج کامل آموزش دهد. امروز در شرکت ما کارکنان فروش ماه اول شغل خود را در دستگاهی شبیه به کلاس درس سپری می‌کنند. در پایان ماه اول، هر شخص تازه استخدام‌شده باید یک امتحان 150 سؤالی را پشت سر بگذارد، همچنین 6 آزمون متفاوت درباره محصولات هاب اسپات، متدولوژی فروش ما و مفهوم بازاریابی درون‌گرا پیش رو دارد. این آزمون و گواهینامه‌ها تضمین می‌کنند که افراد جدید دوره آموزشی را با یادگیری اصول یکسانی از مهارت به پایان رسانده‌اند. برای درک کردن محصولات ما، هرکدام از کارکنان فروش جدید از همان ابتدا یک وبلاگ و وب‌سایت در طول آموزش اولیه خود ایجاد می‌کنند. آن‌ها موفقیت‌ها و ناراحتی‌های حقیقی مشتریان اصلی ما را تجربه می‌کنند. این افراد به بازاریابان حرفه‌ای ما تبدیل خواهند شد که باید مشتریان راغب آنلاین ایجاد کنند؛ بنابراین نتیجه این تمرین آن است که کارکنان فروش قادر خواهند بود به شکلی عمیق‌تر با مشتریان راغب و احتمالی ارتباط برقرار کنند.

1. در اختیار قرار دادن تعداد یکسانی از مشتریان راغب با خصوصیاتی مشابه به کارکنان فروش در هرماه

در هاب اسپات ما به آنچه توصیه می‌کنیم عمل می‌نماییم. ما بیشتر از 50000 مشتری راغب را در ماه با استفاده از مدل بازاریابی یکسانی که مشتریان ما را ترغیب به استفاده از آن می‌کند جذب می‌کنیم. این افراد مشتریان راغب بی‌تفاوت و نیازمند به پیگیری نیستند. آن‌ها مشتریان احتمالی علاقه‌مند، تحصیل‌کرده و تائید شده‌ای هستند که مشکلاتی را تجربه می‌کنند که ما قادر به حل آن‌ها هستیم. فرایندی مانند این نیاز به سطح تجربه نشده‌ای از هم‌راستایی بازاریابی و فروش دارد. ما تلاش می‌کنیم تا هر جنبه ممکنی از این دو تیم را با یکدیگر هم سو سازیم و بنابراین اهداف، مشکلات و فرایندهایمان حتی‌المقدور یکسان گردند. هر دو تیم روی سهمیه مقررشده ماهانه کار می‌کنند. بازاریابی تلاش می‌کند تا تعداد مشخصی از مشتریان راغب را که خصوصیات معینی دارند ایجاد کند و هم‌زمان فروش در تلاش است که این مشتریان راغب را به مشتریان قطعی تبدیل کند. به‌جای تمرکز کردن بر روی یک سهمیه فروش معین، ما تلاش می‌کنیم تا مشتریان راغب کافی ایجاد کنیم تا هرکدام از نمایندگان فروش برای 40 ساعت در هفته بهره‌وری داشته باشند. (تمرکز بر روی سهمیه فروش باعث می‌شود که فراموش کنیم که یک فروشنده موفق می‌تواند باوجود مشتریان راغب بیشتر، تولید بهتری داشته باشد.) ما همچنین برگ خریدهای کیفی را علاوه بر معیارهای کمی در زمان ایجاد مشتریان راغب تعیین می‌کنیم. مشتری راغبی که درخواست صحبت کردن با یک کارکنان فروش را دارد 20 برابر با احتمال بیشتری نسبت به مشتری راغبی که تنها در یک وبینار حضورداشته است خرید خواهد کرد. قطعاً ایجاد یک مشتری راغب باکیفیت‌تر برای تیم بازاریابی بسیار سخت‌تر است، بنابراین ما اطمینان می‌یابیم که 20 بار از آن‌ها برای ایجاد این مشتریان راغب قدردانی شده است و سپس انگیزه‌های خود را مطابق با آن هدایت خواهیم کرد.

1. برخورد با مشتریان راغب ذکرشده با شیوه‌ای مشابه

حال ما همه این مشتریان راغب را که به شکلی قابل‌اعتماد ایجادشده‌اند در اختیارداریم، قدم بعدی آن است که تصمیم بگیریم چگونه می‌توانیم به شکلی مؤثر آن‌ها را به کارکنان فروش تخصیص داده و با این مشتریان کارکنیم. آیا باید هر یک از این مشتریان راغب را به یک فروشنده اختصاص دهیم و آن‌ها را وادار سازیم در ماه هزار بار با آن‌ها تماس داشته باشند؟ یا باید هر یک از کارکنان فروش را به 1000 مشتری راغب تخصیص دهیم و از آن‌ها بخواهیم که با هر یک از مشتریان راغب یک‌بار تماس داشته باشند؟ واضح است که جواب جایی در بین این دو هست؛ اما کجا؟ اگر امروز با یک مشتری راغب تماس داشته‌ام دفعه آینده چه زمانی باید تماس بعدی را حاصل نمایم؟ امروز بعدازظهر؟ فردا؟ هفته آینده؟ این مورد مجموعه دیگری از سؤالات است که بسیاری از شرکت‌ها جوابی احساسی و دلبخواه برای آن دارند. زمانی که شما تعداد کمی کارکنان فروش در اختیاردارید به نظر می‌آید که این موضوع می‌تواند رویکردی مناسب واقع شود. در نظر گرفتن الگوهای متغیر بسیار سخت است؛ اما باوجود صدها کارکنان فروش که با هزاران مشتری راغب سروکار دارند ما قادر خواهیم بود رویکردی بسیار علمی‌تر به‌کارگیریم. ما نمونه‌ای از 50000 مشتری راغب را بررسی کردیم تا مشخص کنیم که کدام الگوی تماس منجر به حداکثر کارایی فروش خواهد شد. زمانی که الگوی تماس ایده آل را شناسایی کردیم با پیروی کردن از آن الگوی اثبات‌شده توافق شد. این الگو بیشترین احتمال موفقیت را در ارتباط باکار کردن با آن دسته از مشتریان راغب شایسته که دست‌یابی به آن‌ها بسیار سخت هست فراهم می‌آورد. این الگوها در CRM ما، Salesforce.com تدوین شدند. این موضوع به کارکنان فروش ما اجازه می‌دهد تا انرژی خود را بر روی سؤالات استراتژیک تری متمرکز کنند. سؤالاتی مانند این‌که چگونه سردی موجود در رابطه را از بین ببرند، ضروری‌ترین نیازهای مشتریان احتمالی چیست و چگونه می‌توان بهترین راهکار و کمک را به آن‌ها ارائه داد. ما در هاب اسپات به‌سختی تلاش کردیم تا یک فرهنگ مبتنی بر خودشناسی دقیق و بررسی و بازبینی را ایجاد کنیم. حتی زمانی که یک شرکت موفق است می‌تواند پذیرش این مطلب برای آن 1 آسان باشد که هر چه که انجام می‌دهید مؤثر واقع خواهد شد و بهتر است که در آن مداخله نکنند. ما به‌طور مداوم در آن دخل و تصرف خواهیم کرد. ما تا همیشه ارقام و داده‌ها را بررسی می‌کنیم تا به ما اطلاعات بیشتری ارائه دهند: چه چیزی مؤثر واقع می‌شود، چرا مؤثر است و چگونه می‌توانیم عملکرد مطلوب‌تری داشته باشیم تا شرکتی بهتر ایجاد کنیم.